目前中國的市場還沒有完全開放，從電價競價上網(wǎng)的角度來講，各發(fā)電集團的相對弱競爭態(tài)勢還會持續(xù)一段時間。但未來幾年以后，如果電力管制進一步放松的話，有可能會導致競爭趨勢越來越加劇。如果說目前為止的弱競爭態(tài)勢對于這些電廠而言真正的競爭壓力來自成本，因為煤價、燃料不斷上漲、環(huán)境對排放的要求以及資產(chǎn)管理、物流等壓力都會提升成本。

    如何獲得成本優(yōu)勢。通常的做法不外乎兩個方面：一是加大新技術的投入以提高煤炭的發(fā)電率，提高原材料的利用率，降低有害物質(zhì)的排放率；二是轉(zhuǎn)向上游運作，即利用資本優(yōu)勢兼并礦山或收購煤礦企業(yè)，從產(chǎn)業(yè)鏈的角度提高成本優(yōu)勢。無論采取哪一種方式，勢必都會對企業(yè)管理提出更高的要求，借助信息化手段優(yōu)化成本核算、資產(chǎn)設備的管理和維護等集團信息化或者信息化的整合就會提上日程。

    就目前來看，電力企業(yè)通過信息化手段降低成本的優(yōu)勢還不是那么明顯，加強集團管控力度的需求雖然相對較為明顯，但總的情況還并不理想。然而，中國電力企業(yè)集團化的趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。我們已經(jīng)看到，大部分中國電力集團正逐漸從區(qū)域走向全國。借鑒世界電力集團的發(fā)展歷程，未來的管理趨勢是，集團化或者并購后的電力企業(yè)，首先必須在管理模式上進行變革，不能再將單一電廠作為一個管理單位，必須引入?yún)^(qū)域運營這樣的模式，將相對集中的電廠建成一個新的運營中心。對中國的電力集團而言，這不但意味著管理幅度的增加，同時還意味著必須改變原有的物流、物資、設備、生產(chǎn)、人力及財務等管理結構，這就需要建立一種相適應的、全新的集團運作管理模式。這一點與全球電力的管理趨勢也非常吻合。那么，面向未來的中國電力企業(yè)必須提前在管理方面做好足夠的準備。

    目前，不少中國電力集團不僅在國內(nèi)加大擴張的力度，同時他們在非洲、中東、東南亞等地區(qū)都有新的擴張策略。這種擴張還表現(xiàn)在多種能源的投資力度不斷加強。像中電投，不僅有核電，還有火電、水電，不同性質(zhì)的電廠要求不同的管理方式。因此，目前從整個電源方面來看，中國電力企業(yè)的管理重點主要定位在電廠內(nèi)部的整合以及不同的能源形式電廠之間的整合、大企業(yè)和小企業(yè)的整合；電網(wǎng)側還不會看到太多的變化。但如果未來的電力管制完全放松，象國外那樣出現(xiàn)發(fā)電企業(yè)進入電網(wǎng)的情況的話，就有可能出現(xiàn)涵蓋從發(fā)電、輸電、配電到售電整個電力價值鏈，甚至會向上游產(chǎn)業(yè)如煤、氣生產(chǎn)及物流等領域擴張的縱向性、綜合性電力集團，那么這對企業(yè)管理的要求無疑將會更高。但從國際電力市場的角度來講，整體的管制會放松，這是全球化的趨勢。而中國的電力管制何時放松，由于這跟政府的行為有關，所以很難預測。

電力信息化建設進程會產(chǎn)生哪些重要影響

    中國發(fā)電的整個趨勢已經(jīng)比較明確，且與整個全球的趨勢保持著一致的發(fā)展軌道。研究表明，無論電網(wǎng)還是電廠，2005年之前的信息化主要集中在財務這一塊。從2006年開始，一個特別明顯的改變是，業(yè)務和財務一體化的概念已經(jīng)得到所有發(fā)電企業(yè)的高度認同。因為他們發(fā)現(xiàn)，目前的財務系統(tǒng)解決不了財務信息的準確與否，也就是說，財務信息必須源于電廠的設備管理、運營管理、物流管理等各業(yè)務部門實時產(chǎn)生的真實數(shù)據(jù)。然而現(xiàn)在，他們從管理層各個方面看不到，或者說無法判斷說是不是準確。所以目前，財務和業(yè)務的一體化或者說整個業(yè)務的協(xié)同信息化才是一條合適的發(fā)展道路。事實上，國外知名的電力企業(yè)走的也是這樣一條道路，即從財務系統(tǒng)然后逐漸轉(zhuǎn)向于把財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)進行協(xié)同整合，較后再匯集到財務這一塊。這是一條被證明的成功之路。對此，目前中國電力企業(yè)已經(jīng)非常認同與接受，部分企業(yè)已經(jīng)開始向這方面發(fā)展了，像中廣核。在完成整個整合之后，中廣核管理層不但能夠得到各業(yè)務部門實時的明確信息，同時還能夠從這些信息中獲得更大的價值，即獲得有效的決策依據(jù)。在未來的三年里，他們還可能實施ERP系統(tǒng)，不光是上財務，還要將設備管理、資產(chǎn)管理、運營管理等全都在該信息化平臺。

    但實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化也存在一定的困難。一是推動上的困難。雖然很多領導和中高層管理已經(jīng)認識到信息化需要他們的參與，而且是業(yè)務與財務一體化的，但是他們會覺得無所適從：“我應該怎么來參與呢？我是全職的投入，放下我手中的工作來參與呢，還是有人告訴我怎么來做？”畢竟一直以來，絕大部分企業(yè)的信息化是由信息部門來主導的，領導們不是太了解信息化的過程。而信息部門或者是IT部門又不知道如何讓領導參與到信息化的建設中來，很多時候呢，信息部門與領導之間往往流于匯報與被匯報這樣一種關系。如果真的要推動起來，也許不是因為領導不理解，或者說不了解、不想做，而是說領導們可能不知道該怎么做，往往會有這樣那樣的問題，比如說信息化會不會影響電廠的維修、會不會造成電廠的事故等等。而信息人員或IT人員往往是技術出身，又不知道該怎么表達才更好，不知道怎么用業(yè)務的語言向領導解釋信息化能給領導或者整個企業(yè)帶來什么樣的優(yōu)勢。較后的結果往往是，大家都在說同樣一個事情，但是說不到一起。

    因此，電力企業(yè)需要既懂業(yè)務又了解信息化的一批人，能夠把技術人員和業(yè)務人員揉在一起。這不太容易。其實我們不難發(fā)現(xiàn)，那些信息化建設進行得比較順利的企業(yè)，一定是因為有這樣一批人的推動才能取得較好的效果，例如中廣核。以前，中廣核的領導眼中的信息化就是高投入少產(chǎn)出，而信息化部門則認為他們已經(jīng)做了很大的努力，之所以沒有達到領導要的效果，主要因為領導沒有參與。中廣核之前大概走了六年的信息化歷程，但集團信息化一直做不起來。后來，他們選派出身電廠的總經(jīng)理助理出任CIO。通過與信息化部門的溝通，他很快對整個信息化建設的過程有了充分的了解和理解，通過與領導的溝通，他掌握了領導的信息化建設意圖。這樣一來，他就能夠很好地把財務業(yè)務一體化帶來的收益、好處、管理怎么轉(zhuǎn)變、管控怎么轉(zhuǎn)變等一一向領導匯報；同時，他也能夠把領導的意圖很好地轉(zhuǎn)化為IT人員能夠理解的語言。這樣一來，不但整個中廣核的信息化工作得以推動，而且整個跨集團的信息化工作也得到了長足進展。所以我覺得第一個就是推動，而推動的關鍵在于人員的選配上。